| Popis |
Za rodinný podnik považujeme spolu se Strážovskou (2002) takový podnik, jehož majitel ho sám za rodinný podnik považuje, má v úmyslu ho v budoucnu odevzdat blízkému příbuznému, a v neposlední řadě v podniku pracuje ještě minimálně jeden člen rodiny, který je součástí každodenního řídícího procesu. Rodinné podnikání coby specifický model řízení podniku má mnoho kladů, ale také svá úskalí. Funguje v něm větší pospolitost členů rodiny, velkou roli hrají neformální vazby. V rámci rodinného podniku tedy můžeme hovořit zejména o kultuře osob (Handy, 1990), ve které rozhoduje jednotlivec v oblastech své odbornosti, přičemž celková atmosféra je dána zejména důvěrou a vzájemnou solidaritou. Předností může být i velký důraz kladený na kvalitu z důvodu zachování dobrého jména společnosti (Lukeše a Nový, 2005). Rodinné firmy bývají navíc budovány s perspektivou dlouhodobé existence za hranice několika generací (Koráb & Kalouda, 1998). Kariéra jako kontinuální proces rozvoje jedince postupným získáváním znalostí, zkušeností a přebírání odpovídající odpovědnosti je zde do vysoké míry formována právě mezigeneračním učením. Na druhou stranu polovina z nich s předáváním ještě nezačala. Platí zároveň, že rodinné firmy kompletní proces předání odhadují na poměrně dlouhou dobu (Situace rodinných firem, dostupné z http://www.amsp.cz/uploads/Pruzkumy/Vysledky_26._pruzkumu_AMSP_CR.pdf). Důvodem může být obava z rozdílnosti v hodnotách, cílech, očekáváních i pracovních návycích mladých a straších pracovníků. Pro mladé pracovníky je typická flexibilita hodnot, neformálnost, odmítání hranic, touha po rychlých výsledcích, nedůvěra v autority, energie, entuziasmus, znalosti špičkových technologií, využívání sociálních sítí apod. Vedle toho starší generace pracovníků je charakteristická daností a strukturovaností hodnot, lpěním na jasných mezích, inklinací k formálnosti, respektem k autoritám, zkušenostmi a nadhledem a také preferencí osobních kontaktů a vazeb (Ramsey, 2011). Právě tato rozdílnost pak může polarizovat proti sobě generace sdílející stejný pracovní prostor. Vedle toho ale může tato věková diverzita v rámci pracovního prostředí přinést řadu benefitů, jakými jsou např. uznání a aktivizace starších pracovníků, příležitost pro jejich participaci a integraci do společnosti a rovněž jejich zapojení do podpůrných sociálních sítí, inspirace pro řešení problémů ze zkušeností jiných generací a další (Schlimbach, 2010). Je patrné, že rodinné podniky tvoří specifické prostředí, kde dochází k intenzivnímu informálnímu a neformálnímu učení na pracovišti, ale rovněž pro pracoviště a také prostřednictvím pracoviště, myšleno v kontextu konceptu workplace learning (Evans in Novotný, 2009; Novotný, 2009). A také specifickým prostředím, které formuje podobu kariérního růstu jednotlivých generací zapojených do fungování podniku. Rovněž je zřejmá přítomnost mezigeneračního učení, které lze definovat jako „proces, jehož prostřednictvím jedinci všeho věku získávají dovednosti a znalosti, ale také postoje a hodnoty, a to z každodenních zkušeností, ze všech dostupných zdrojů a všemi způsoby v jejich vlastních, žitých světech“ (Hatton Yeo, 2008, s. 3). V realizovaném kvalitativním výzkumném šetření jsme se zaměřily na proces mezigeneračního učení ve specifickém prostředí rodinné firmy.
|
