Co všechno vlastně spadá do vašich proděkanských kompetencí? Vaše agenda je, alespoň jak se zdá, velmi široká a tak trochu nesourodá, je to tak?

To rozhodně. Zodpovídám za akreditaci a hodnocení kvality, dále za přijímací řízení a za informační technologie ve všech možných kontextech. K tomu ještě přistupuje ústřední knihovna a EVAK čili hodnocení kvality akademických zaměstnanců. A konečně, když se tvoří rozpočet, mám na starosti čistotu a transparentnost vstupních dat. Přiznám se, že když jsem před sedmi lety do proděkanské agendy vstupoval, nečekal jsem, že bude tak rozmanitá a tak trochu od Šumavy k Tatrám (smích). Na druhou stranu musím říct, že některé věci se průběžně přesunuly do nově vznikající agendy vnějších vztahů k Janě Horákové, tím myslím hlavně komunikaci kolem přijímacího řízení a nové weby. A tak jsem postupem času stále více pociťoval, že byť jsem pro proděkan pro přijímací řízení, důležitější je ta druhá část názvu mé pozice, „a rozvoj“.

S jakými očekáváními a plány jste se ujímal proděkanské funkce?

Předně jsem chtěl být proděkanem svého děkana. V tom smyslu, že budu vykonavatelem nějakých přidělených agend a jejich koordinátorem. Nakonec se ovšem také ukázalo, že vlastně musím být i stratég a zadavatel, což jsem popravdě úplně nečekal. Vyklubala se z toho skutečně manažerská role. Vlastně jsem byl ze začátku překvapen, kolik prostoru při rozhodování dává Milan Pol jiným, ať už proděkanům nebo různým grémiím, a jak jim naslouchá a zve je k diskusi. A myslím, že je to dobře, protože mám vypozorováno z jiných univerzit, že když se fakulta nevede participativně, dřív nebo později se objeví skupiny lidí, které si navzájem házejí klacky pod nohy. A to se, myslím, u nás neděje. Samozřejmě, že jsou tu různé animozity, ale není to nic zásadního.

Také jsem počítal s tím, že budu jakýmsi mostem mezi fakultou a univerzitou, budu přinášet fakultní vize a potřeby na jednání na rektorátní úrovni. A myslím, že se to dařilo. Svou agendou totiž spadám pod dva prorektory a s oběma probíhala jednání velmi dobře, ve vzájemném respektu. Například při nedávné tvorbě nového strategického záměru jsem mnoho času strávil přípravou celouniverzitní verze, do níž jsem se snažil zapracovat zájmy fakulty. Realizace fakultního záměru pak už byla jen takovým akcentováním jednotlivých témat. Tak je to podle mě správné, protože univerzita by měla fungovat jako jeden celek.

Kdybyste měl vybrat jednu tezi z volebního programu, která pro vás byla klíčová a je stále důležitá, jaká by to byla?

Už před sedmi lety se hodně mluvilo o reformě terciárního vzdělávání. Věděli jsme, že nás čeká velký třesk v podobě přechodu oborů na programy, a tato transformace se táhne jako linka celým mým působením. Ledacos se podařilo, ale něco bohužel ne.

Tak začněme pozitivně. Co se podařilo? Na co jste nejvíc hrdý?

Jsem hrdý na to, že fakulta, která má více než 120 programů, to náročné období vcelku bez problémů zvládla. Navíc – reakreditace neproběhla jen formálně, ale jednotlivá pracoviště ji skutečně využila k diskusím, k přemýšlení nad dosavadním nastavením svých oborů a k zavedení nových typů průchodů studiem. Teď mám na mysli sdružená studia, která jsou na rozdíl od původních dvouoborů asymetrická. Také mám radost, že se podařilo nastartovat programové rady, v nichž mají slovo i sami studenti a mohou přinášet užitečnou zpětnou vazbu. A co je důležité a není teď moc vidět: nic z toho by nemohlo být, kdybychom předtím jako univerzita nezískali institucionální akreditaci. Stálo nás to 14 měsíců vyjednávání na fakultní úrovni, museli jsme vypracovat ukázky standardů, navrhnout procesy atd. Možná je to už klišé, ale ono je opravdu něco jiného tohle všechno dělat na 120 programech napříč sedmi oblastmi vzdělávání než na několika málo programech v jedné oblasti, jak to mají jiné fakulty. Zároveň jsem pyšný na to, že ač na začátku celého procesu byla slova jako optimalizace, chaotická nabídka a slučování, že se to nakonec nestalo a že jsme si zachovali tu pestrost bez ohledu na to, jak velké jednotlivé programy jsou.

Co se naopak nepovedlo?

Asi zůstanu pořád u těch akreditací, byť samozřejmě pozitiva i negativa vnímám ve všech svých agendách. Původní myšlenka totiž byla právě prostřednictvím sdruženého studia podpořit dvouoborovost. Ve statistikách můžeme vidět, že zájem o dvouobory dlouhodobě klesá. Bohužel se nám zatím nepodařilo nové průchody studiem plně nastavit z hlediska administrativy, mám teď na mysli odloženou volbu a přestupy. Situace je teď vlastně paradoxní: hlásali jsme a slibovali, jak reakreditace přinesou větší flexibilitu, a zatím je to rigidnější než dřív. Ale věřím, že to nakonec dopadne dobře, že jsou to takové dětské nemoci nového systému.

Vzhledem k mým profesním zájmům mě také mrzí, že se mi nepodařilo prosadit, abychom v rámci fakulty věnovali větší pozornost datové analýze. Strávil jsem spoustu času tím, že jsem si vzal data z přijímacího řízení a ze studijní agendy za posledních deset let – bylo toho asi milion řádků – a pak jsem pro jednotlivé programy tvořil přehledy, které ukazovaly, jak studenti procházejí studiem nebo kdy nejčastěji končí.

Milion řádků údajů o průchodu studiem?

Ano, asi deset měsíců jsem si jen vyjasňoval, jaká data vlastně máme k dispozici a zda a jak je můžeme využít. S několika garanty jsem pak všechno vylaďoval tak, aby jim ta data byla užitečná, aby z nich dokázali něco vyčíst, interpretovat je. Protože já jako člen vedení to nedokážu, nevidím do toho, kdežto oni se podívají a řeknou: „Aha, tady je jasný problém, tady nám studenti končí, protože něco a něco…“ O to mi šlo: nedělat interpretace, ale dodat kvalitní podklady. Na malých oborech není problém, aby garanti sledovali na individuální příběhy studentů, ale kde je studentů více, tam to není možné a jedině data mohou něco skutečně ukázat. A netýká se to jen studia jako takového, ale už i přijímacího řízení. Přijde mi třeba dost zvláštní nastavovat percentil nebo se dohadovat o tom, jestli TSP něco měří nebo neměří, když se ani nepodíváme do dat, která máme k dispozici.

A proč se to nepodařilo?

Tady jsem jednoznačně byl tím úzkým hrdlem já. Měl jsem určitá očekávání, myslel jsem, že těm datům nějak rozumím, ale nedokázal jsem je správně adresovat ke garantům a vedoucím pracovišť a přesvědčit je o jejich užitečnosti. Mezitím se navíc některá data dostala přímo do ISu, kde s nimi mohou garanti pracovat pohodlněji, i když nejsou tak komplexní, jako byl ten můj datový sklad.

Ale ještě k těm nedokonalostem, mám jich tu víc (smích): nebyly zavedeny krátké studijní programy, například roční navazující magisterské programy, které mohou mít ve specifických případech smysl. Zatím zkrátka nejsou plně funkční všechny ty slibované inovace, které měla reorganizace studijní nabídky přinést. Novinky zůstaly na druhé koleji a univerzita se reakreditovala v tradičních obrysech. 

Stranou pozornosti stojí i kombinované studium a celoživotní vzdělávání. To je velice zajímavá a specifická oblast, k jejíž revizi potřebujeme znát uchazeče a jejich potřeby. Předpokládal jsem, že budeme mít kombinovaných programů více, že budeme třeba v rámci celoživotního vzdělávání pružně reagovat na aktuální společenskou poptávku, ale ve skutečnosti kombinovaných programů – alespoň prozatím – ubylo.

Povedlo se některou z mnoha agend, kterými se jako proděkan zabýváte, nastavit tak, že váš „manažerský dohled“ vlastně už ani nepotřebuje? 

Myslím, že to vlastně souvisí s dřívější otázkou, na co jsem hrdý. Velmi mne těší, jak na takové tradiční, kamenné fakultě, jako je ta naše, funguje Centrum informačních technologií (CIT) a Kancelář e-learningu. Ale to neznamená, že bychom usnuli na vavřínech. Každý týden se potkáváme a snažíme se klást si otázku, jestli vše, o čem si myslíme, že je dobré, je opravdu dobré. A jestli se třeba nemění poptávka, jestli si situace nežádá odlišný přístup. Společně se snažíme, aby CIT nebylo pouhým servisním pracovištěm, které někomu nainstaluje notebook, ale aby fakultu posouvalo dopředu – například přemýšlením nad službami s přidanou hodnotou pro uživatele či starostí o fyzický i online vzdělávací prostor.

Nicméně pokud bych měl uvést něco, na co už nemám úplně kapacitu a zároveň mám pocit, že to funguje dobře i beze mě, byla by to ústřední knihovna. Tam se kolegyně a kolegové v čele s Markétou Bočkovou snaží neustále něco inovovat a vylepšovat sami. Koneckonců to ukázala i covidová doba: máme okénko, rozvíjíme e-prezenčku a distanční služby, skenujeme a děláme pro uživatele maximum.

Kdysi jsem si napsal citát, že bych se měl naučit odměňovat více ty, kdo kreslí mapy, než ty, kdo se jimi řídí. A zrovna u knihovny a u CITu jsem přesvědčen, že tam jsou právě ti kresliči a já jsem spíše v roli někoho, kdo občas o něčem rozhodne a chválí; nekontroluji je, jestli něco dělají. Od toho je koneckonců vedoucí oddělení, ne proděkan. Někdy se to tak zvláštně prolíná a zaměňuje, a není to úplně dobře.

Co čeká na další vedení jako výzva? V prvním rozhovoru z našeho cyklu zaznělo, že zásadním tématem bude rozpočet. Jak to vidíte vy?

U tvorby rozpočtu máme dobře zpracovaná a nastavená vstupní data. Pak už je to ovšem otázka politických rozhodnutí, co bude mít jakou váhu, ale ty vstupy jsou jasné, což v dřívějších dobách, domnívám se, tak přehledné nebývalo.

Velká výzva určitě bude spočívat v tom, vůbec do těch proděkanských rolí vplout a nasát všechny ty manažerské kontexty organizační struktury. Ono je to skutečně řemeslo: jsme velká fakulta, se spoustou studentů, s velkým rozpočtem a jako proděkan člověk zažije nové role – manažerské, strategické, administrativní, ale třeba i mediační. Naším úkolem zároveň určitě je to novým proděkanům co nejvíce usnadnit.

Další velká výzva je současná covidová situace a to, jak se s ní vyrovnat. Ve chvíli, kdy bude nastupovat nové vedení, už určitě pocítíme nějaké přeskupení finančních toků, myslím teď v celostátním měřítku. Takže bude možná nutné hledat i jiné zdroje financování. Navíc bude potřeba, abychom neudělali tlustou čáru, neřekli, že to bylo nejhorší období v dějinách lidstva, a všechno, co jsme se během něj naučili, zase zapomněli. To by byla velké škoda. Všechny ty homeofficy, elektronizace, e-learningy, to nám může být užitečné i v normálních časech, když se z toho naučíme těžit. A určitě to bude potřeba, protože svět práce se promění. Už teď jsme zjistili, že neakademici možná nemusí nutně sedět vždy fyzicky na fakultě, že internacionalizace může probíhat i na dálku a tak dále.

Dále to již zmíněné celoživotní vzdělávání, které bude potřeba nastavit tak, aby pružně reagovalo na společenskou poptávku. A také aby se vzdělávání obecně vymanilo z úzkého oborového zaměření. Zčásti se nám to už podařilo tím, že vznikly předměty společného fakultního základu. A není jich málo. Ale ta transdisciplinarita by měla být ještě výraznější. Jenže to souvisí se způsobem hodnocení a financování. Je těžké chtít po katedrách, aby dělaly něco, co se jim nevyplácí. 

A ještě poslední důležitá věc, tentokrát z oblasti přijímacího řízení. To by se mělo podle mě posouvat více od testování znalostí k jakémusi holistickému posouzení uchazeče, jeho motivací, dovedností. Ruku v ruce s tím by pak mělo jít lepší nastavení adaptačních mechanismů pro nové studenty, které by napomáhaly srovnat jejich znalosti. Protože jak se stále více ukazuje, úroveň napříč středními školami se velmi různí. A pak se stane, že přijde motivovaný student, ale protože něco neumí, neuspěje. Zatím si na to spíš stěžujeme a moc nepřemýšlíme, co s touto skutečností udělat.

Na závěr – máte nějaké poselství budoucím generacím? Nejen příštímu vedení fakulty, ale i celé fakultní obci?

Já mám takové motto: Radost, síla, soucit. Radost z toho, co dělám, a tu přeji všem. Protože když mě to nebude bavit a vyhořím, nebude to nikdy dobré. Síla je potřeba, aby člověk prosadil změnu, v niž věří, byť okolnosti mohou být různé. A soucit, to je participace a inkluzivnost: nezaměřovat se jen na většinu, ale vidět i ty, kterých je méně nebo se jim třeba nedaří, a vytvářet jim podpůrné prostředí, aby to překonali. A to se dá uplatnit úplně kdekoliv.

Článek je součástí série rozhovorů se současným fakultním vedením. Ptali se Ondřej Krajtl a Tomáš Weissar.